京都市右京区（西院）・中京区で40年、小泉会計大江美保税理士事務所が業界初のチャレンジ！
「経営力アップ」を図るチャンスを創り、顧問先様も気づかない「痒いところに手が届く」京都の会計事務所

平成も20年に入り昭和は遠くなった感があります。

この間に
私たちはバブルの好景気とその崩壊による長い不況を経験してきました。

そして、今、
いざなぎ越えといわれる高成長期になりながらそれを実感できずにいます。
この時代において事業を経営して行くには様々な知識と知恵が必要です。

経営者はそれぞれに
自分の事業をどのように維持、発展させていくかを考え、
その目標に向かうために日々努力をしていています。

そうした経営の力を向上することを目的に本会を設立いたしました。

経営者の抱える悩みには共通点があります。
異業種の経営に携わる方々が集うことにより、
忌憚の無い意見を出し合い互いに切磋琢磨する中で、
自らの「経営力」の向上を目指して
和気藹々とした中で研鑽を重ねてまいります。

各自が積極的に目的意識を持って参加する中で、
必ずや希望の光が見えてくるものと存じます。

皆様の御支持をお願い申し上げます。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2008（平成20）年1月吉日
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　経営力研究会　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表幹事　大江美保

会社にとって「利益」とは？

もちろん財務上の利益であることには間違いありませんが
それは「結果」を数字に表したものにすぎません。

実態を考えてみると将来への投資の元であり、
リスク回避に充てられるものですが、
それはすべて会社を継続させるためのものにほかありません。

つまり
会社の「目的」は会社が継続することであり、
「利益」は「目的」を達成するための「目標」といえます。

ところで
会社が提供したサービスが顧客の満足を得られていることはもちろんですが、
同時に社会に有用なものでなければなりません。

そこには
「会社の社会的責任（ＣＳＲ）」が問われます。

「社会的責任」の対象は企業活動の中で生まれるすべての関係者です。
それは
顧客であり株主であり、従業員であり、最終消費者であり、
さらには地球環境に至る大きな枠組みでの社会的な責任まで含まれます。

そう考えると会社を継続させるという「目的」も、
よりはっきりと見えてくるのではないでしょうか。

みなさんの会社のもつ「会社の社会的責任」はどこにあると思いますか？
身近なところから考えてみてください。

さて私どもはみなさんに
「中期計画を作りなさい」ということをよく言います。

しかし
返ってくる答えは
「今の状況が見えないのに２年先３年先までどうなるかわからない」
というのがほとんどです。

確かに、それは間違いありません。
しかし、先ほどの「社会的な責任」を考えてみてください。
あるいは「社会貢献」でも結構です。

要は
「自分の会社はこうありたい」
「社会のこの部分に貢献していく」ということから考えてみると、
会社の「目指すもの」「理念」が明らかになってくるはずです。

それを実現するには
２年後３年後、５年後にはどのような会社になっていなければならないか、
「中期計画」は自ずと明らかになってくるのではないでしょうか。

その議論を、
従業員を含めた会社全体で議論することにより、
全社あげての共通認識にすることができます。

その結果、
導き出された「理念」を企業活動の規範とすれば「目標」の中身も明らかになります。

「目標」は単に「数字」だけではありません。
例えば
５年後までに１億円の売上増を目標としたとき、
今の人員では達成できないため、
将来の会社を担う社員の育成を図らなければならない。
その人材の育成には時間も金もかかり、短期的には会社の負担になります。

しかし、
そのおかげで５年後には売上目標の達成はもちろんのこと、
将来を担う新たな人材の育成という目標も達成できるのです。

これらは単に数字を追うだけでは達成できません。
つまり
「目標管理」とは経営理念や方針に基づき
現在の状況と将来の状況のバランス、
「顧客満足」と「効率」のバランス、
さらには
「人間の感情」と「数字の厳しさ」のバランスのもとに管理されるものといえます。
「理念」「目標」をみんなで考えてみてください。

ところで
企業活動を支えるのは従業員や取引先、消費者をはじめ、最終的には「人」です。
前述の「目標」を達成するにも
「人」と「人」とのコミュニケーションをいかに取るかが鍵を握ります。

一方的に
上から下に話していたのでは良好なコミュニケーションはとれません。
相手の立場に立って｢知覚｣として感じなければなりません。
そのためには「経営者」は現場を知ることが大切です。

そして現場に任せることです。
そうすれば
現場のスタッフは自主的自立的に働くことができ、
「経験」を共有することが可能になり、そこにコミュニケーションが図られます。

このような関係が作れる会社は、
会社の「理念」「目標」を全体で共有することができ、
会社を継続させるという「目的」ために
一丸となって取り組むことができるのではないでしょうか。

テーマ「企業におけるリスクマネジメント」

① 企業にとっての「無理無駄」のないリスクマネジメントを目指す。
(ア) まずは「リスク」を把握し、
　　最も効率的な対策を選択することを目標とする。

② リスクマネジメントについて
(ア) リスクマネジメント≠リスク回避ではない。
　「損失をこうむる可能性のある危険を管理すること」ができる
　「体制を整備・構築すること」を指す。

(イ) リスク≠危険であり、
　リスク＝予想が外れること＝回避できない現象である。（人の死亡など）

③ 企業を取り巻くリスクについて
(ア) 回避行動可能なリスクと回避行動不可能なリスクを分別する。
① 回避行動が可能なリスク
1. 自然災害・・・立地条件を選ぶ
2. 火災・爆発・・・火気の不在・防火施設
3. 取引先倒産・・・取引先の選定
4. コンプライアンス・・・コンプライアンス遵守体制の整備
② 回避行動の取れないリスク
1. 人的損失・・・人の死・加齢によるリタイヤは不可避

④ 人的損失について
(ア) 売り上げへの影響
(イ) 金融機関との関係
(ウ) 取引先との関係
(エ) 役員退職金の支給
等の損失をこうむる可能性を内在している。

⑤ 標準保障額という考え方
…人的損失が具体的にどの程度の損失が見込まれるのかを計算する方法
(ア) 企業防衛準備資金・・・企業を当面（半年間）運営するために必要とされる資金
① 当面の運転資金＜主に人件費＞
② 借入金返済資金＜借入金の一部もしくは全額＞
③ 納税準備資金
＜法人で受取った保険金は益金となるため追加税額を別途準備するための資金＞
(イ) 役員退職慰労金準備資金・・・家族（遺族）を守るために必要とされる資金
① 役員退職慰労金＜いわゆる退職金＞
② 功労加算金＜創業者などの功労加算金を支給＞
③ 弔慰金＜死亡退職時に退職金とは別途支給できるもの＞

１．マーケティング戦略
原則１　販売を成立させるまでは何事も起こらない。
原則２　双方にとって価値ある取引をしましょう。
原則３　販売（ビジネス）を幾何学的に成長させましょう。

２．プロダクション戦略
原則４　コミュニケーションで相乗効果を生み出そう。
原則５　生産プロセスを常に改善しましょう
原則６　今あるビジネスをより良くしましょう。

３．会計情報（アカウンティング）
原則７　キャッシュフローがすべての基本です。
原則８　会社の会計数字を理解しましょう。
原則９　常に明日を計画しましょう。

以上９つの原則を踏まえて
会社の経営計画を作成し、発表し、実行することが大切です。

出席者の中からも、

・「経営計画の重要性・再確認」が必要である。

・考えていた思いがはっきりと確信した。

・経営計画書を作成してほしい

・再検討してほしい

などの感想が多く寄せられました。

1. 五「ケン」の戒め

以前勤めていた会社から
経営不振のため解雇されたが、
その会社の経営を分析し、

創業に当たっては
「純資産10倍、自己資本比率50％」の目標を掲げ、
五つの基本的な理念に基づいて会社を経営していくことを決意した。

その五つの理念とは・・・・・

「堅実」　赤字を出さない財務体質　
　　　　　 会社は社会性があるので堅実でなければならない。

「謙虚」　身の丈にあった無理をしない経営。
　　　　　 評価は世間がしてくれる。

「倹約」　無駄な金は使わない。
　　　　　 会社と社長個人を混同しない。
　　　　　 会社の金を個人に流用しない。

「憲法」　会社は社会的な存在であるから、
　　　　　 利益を確保するとともに従業員や株主に分配する。

「研鑽」　気を緩めることなく、
　　　　　 知識の吸収に勤めるなど、日々研鑽につとめる。

2. バブルの崩壊による経営の危機にどのように対応したか

バブルの崩壊により平成6、7年に
売上が40％ダウン、大量の不良在庫を発生させてしまった。　
　
この時、
誰にも相談できない中で考え抜いた。

バブル崩壊による不況は10年続くだろう、
ならば今までと同じことをしていたのではいけない。

ということで、
平成8年から3カ年計画を立て経営の再構築に着手した。

インナーに特化し自社商品の開発に取り組むとともに
無駄な経費の出費を抑えた結果、
不況でも良い商品は売れ、
3年で業態の変更にともなう経営の再構築、不良在庫の処分が完了した。

3.平成１１年以降の3カ年計画

その後も
商品のリニューアルを続け、輸出にも乗り出し、
自社を「商社」から「メーカー」へと考えるようになった。

17期には
目標の「純資産10倍、自己資本比率50％」の目標を達成する。

4.今後の経営

世界同時不況、
100年に一度の不況といわれる中でどのように対応するか。
この不況からの脱出にはあと3年はかかると思われる中、
この1年をどう乗り切るかが大事。

しかし
あまりにも急激な変化のため業態を変える時間がない。
現在、思考中である。

5. おわりに

会社を経営する上でまず、
目標を決めることが大事。

そのためには3年計画を立て、
1年毎に修正を加えながら目標に向けて努力する。

その結果をもとに
3年後に新しい方針へと組みなおしていけば会社は必ず前進する。
会社を太らすことによって、
経営者も社員も太ってくる。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　責　あらと

同族会社の事業承継には
様々な問題と取り組んで行かなければ成らないと言うこと。

相続の対策・人材の育成・出来る者に承継させるという考え方などなど・・・・
長い経験のなかからのお話で、
たいへん参考に成ったのではないでしょうか。

参加者の皆様からは
「とても参考に成った」、
「たいへん勉強になった」
又、新制度（中小企業における経営の承継の円滑化に関する法律）について
勉強会を開催してほしいという声も聞かれました。

昨今においては
インターネットの普及をはじめとして
多くの情報が溢れる中で、
中小零細企業においても労使トラブルが多くなってきているようです。

事業経営上避けて通れない労使の問題について、
「心の病と休職」の問題、
「長時間労働」の取扱い、
「退職・解雇」の問題を中心に
“本人の性格”“年齢”“家族構成”“住宅ローンの有無”なども
知っておくことが大切なことなど、
具体的な問題事例を挙げながら
就業規則等の定め方、諸届け、管理の必要性をご教授していただきました。

参加者のみなさまからは
「大いに参考になった」
「規定を見直す機会になった」
「時間の制約があるので仕方ないがもっと聞きたかった」
など多くの好評を得ました。

近頃は産地偽装や賞味期限の改ざんなど、
食の安全性を揺るがす問題が多く噴出しています。

そこで、
早くから中国で野菜の農業指導から始められた柴垣氏に
当時のご苦労話から最近の餃子騒動についてまで、
赤裸々に語っていただきました。

　
そもそも柴垣氏が最初に中国野菜に目を向けられたきっかけは、
平成10年に開通した明石大橋の『法案が通ったとき』でした。

「橋が開通すれば、
柴漬けの原材料である胡瓜が
産地・徳島から大阪へ生鮮として出荷出来るようになる。

それでも
『塩漬け』という工程をして原料を提供してもらえますか？」

あえて自社に不利な情報を提供してまでも
契約農家を1件1件尋ねて回られたそうです。

必要量の胡瓜が確保できないことが予想され、
宮崎や関東の産地と契約するか、
いっそ中国で自分の思う通りの胡瓜を作ることから始めるか・・・。

柴垣氏は
当時まだ商社くらいしか進出していなかった中国に自ら行き、
農業指導から始められます。

そこで
常に「相手のことをよく知り、
相手の立場に立った考え方をする」ことで
人間関係を築かれたのです。

「相手の立場になって考える」ということはわかっているようで、
なかなか実行することは難しいことです。

こうして信頼関係を作ってこられたから
「餃子騒動」（経営陣への不満の表れとの見方があります）のような問題とは
無縁なのだろうと思いました。

参加者からは

「楽しいお話でした。
前回、今回と一方通行のお話しになりますので、
対話型も良いのでは」
（株式会社竹内木材　竹内良和様）

「中国との取引を始められたいきさつから、
取引先の開拓及び教育指導等
中国の現状や問題点も含めわかりやすく説明いただき、
中国や海外取引の参考になる内容であった。」
（Ｈ・Ｔ様）

「漬物は毎日食べますので、
身近の事で非常に良かったと思います。」

といった感想が寄せられました。